揭秘富士康:员工之轻与企业之重

2010/5/16 9:11:15    编辑:软媒 - 笨笨     字体:【

Win7之家www.win7china.com):揭秘富士康:员工之轻与企业之重

  编者的话/巨大而神秘的富士康按照自己的逻辑构建了一个商业帝国。在这里,产品线上的高效、精确、按部就班、一丝不苟,甚至对质量的苛刻要求构成了富士康独特的商业基因,这使富士康在竞争中显得无比强大;同样在这里,人力资源管理上的粗放、冷漠,缺乏以人为本使富士康一度背负血汗工厂的骂名,而近期频出的员工跳楼事件更使富士康数年演绎的传奇大为逊色。

  本报对富士康的系列报道引起巨大反响,这些来自一线的采访和报道正帮助我们接近一个真实的富士康。

  4月5日,本报刊发《富士康真相》系列报道,探究了各方争议的“猝死”证明,并通过个案对“富士康管理体系”进行了初步调查;4月12日本报继续刊发《富士康真相再查》系列报道,通过北京、深圳两地汇集的一手资料和专家观点,再次切入富士康管理者与员工矛盾这个敏感主题;4月26日,本报第三次刊发《富士康真相之三:浮现的“黑客帝国”》系列报道,曝出“新干班”集体请辞幕后更多新闻。本期,本报记者继续对话富士康商务总处媒体办公室主任刘坤,也继续着对其内部管理的探寻之旅《双面富士康:管钱的精细与管人的粗放》。

  我们并不想苛求任何一家企业承担无限的社会责任,我们希望做的和能做的就是一步步接近富士康,探究、还原这个高成长企业遇到的问题真相。

  事件追踪

  多个事业群“新干班”成员联合对抗“霸权条款”

  富士康“新干班”成员维权升级

  石子一经投入湖中,就难以阻挡其引发的涟漪不断向外扩散。

  4月26日,本报1857期《富士康“新干班”集体请辞幕后》刊发后,富士康奇美电子约700名2008届“新干班”(富士康2001至2008年招聘的大学生统称)成员的“培训门”维权就告成功。当日,富士康龙华人资处与奇美电子维权的2008届“新干班”成员呼延灼(化名)等举行“协商”,并在4月 30日下发了《奇美电子龙华厂区2008届新干班专项培训费用计算标准协商结果公告》。

  “如果离职,原先需要缴纳5000多元的培训费违约金,现在只需交1000多元。”呼延灼告诉《中国经营报》记者。

  消息如插上了翅膀,富士康龙华科技园区的其他事业群2008届新干班纷纷开始抗议:“同样是2008年加入公司,为何不能被一视同仁?”

  重走维权路

  此次针对富士康整个集团的更大规模的“新干班”维权,反而因为目标的不明确而进展缓慢。

  5月7日,2008届新干班维权的QQ群开始建立,而与呼延灼等当初针对奇美电子一个事业群新干班的维权不同,新一轮的2008届新干班维权QQ群更加“博爱”:总部周边、PCEBG、TMSBG、SHZBG、NWING等事业群新干班成员纷纷加入。

  5月8日20:01,网友“爱无价520”在天涯杂谈频道发出帖子《新一轮“跳楼门”开始!富士康,你还能霸权多久?“合同门续集”》,呼吁富士康 2008、2009、2010三届“新干班”成员(2009、2010届富士康应届招聘大学生被称为“菁干班”)集体向富士康的培训费霸权“Say No”。帖子同时公布了6个维权QQ群号码,“欢迎媒体朋友报道,欢迎法律援助,欢迎1996年到2010年所有新干班加入‘维权’”。

  截至5月10日11:27,该帖被封而不能再回复,一天多时间内帖子访问量逾2.2万。但客观而言,此次集体维权并没有奇美电子新干班维权那样有序。

  在奇美电子新干班的维权中,呼延灼是主要组织人之一,因为是针对同一个事业群内部的维权,成员间上下班时间基本一致,交流也比较方便。在4月17日天涯发帖寻求舆论声援前,该次维权核心人员先后在4月14日找到富士康群康科技(奇美电子在内地的法人)的人资部门协商培训费;遭拒后又找了富士康集团工会,希望工会能够出面协调;而4月16日,呼延灼们接到工会通知协商失败后,上午半天时间已征集了将近200名2008届新干班成员签名,且在当日下午派出3位代表去了深圳龙华劳动站就劳动仲裁一事和相关律师进行了咨询。

  相应的,此次针对富士康整个集团的更大规模的“新干班”维权,反而因为目标的不明确而进展缓慢。

  除了天涯帖子被封、缺少了舆论支持外,因为富士康各事业群的离职赔偿额度并不相同,不同事业群人员繁多、利益指向并不完全一致,都导致二次维权的新干班成员们进展并不顺利。

  事实上,尽管富士康龙华2008届新干班成员有6000多人,但分解到十几个事业群和总部周边等二级单位,每个事业群的2008届新干班成员人数并不特别多,比较而言,奇美电子约700名的2008届新干班反而在人数上排名居前。

  “奇美电子事业群也比较有钱,那些资金实力不够的事业群,可能不会那么爽快地让步。”一位参与了该次维权的组织者称。

  5月13日下午,发觉继续讨论没有实质意义的TMSBG甄家华(化名)等6名新干班成员到事业群人资处交涉违约金事宜。因人资处负责协理不在,该处黄姓课长称,TMSBG与奇美电子法人不同、各自计算方式不同,因此双方约定,在协理下周回来后再给一个合理的解释。

  同一天,PCEBG、总部周边等事业群2008届新干班成员也纷纷酝酿行动。“事实上,我们的培训课程和奇美电子新干班没什么不同,对方改了,我们为什么不改?” 甄家华质疑称。

  “留人”烦恼

  设置较高的培训费补偿金、降低新干班成员的流失率、保证企业发展用人所需,才应是其本意。

  与奇美电子全球第三大液晶面板厂商的“显赫”不同,TMSBG只是富士康较小的事业群,主要产品包括电子相框等。奇美电子2008届新干班约700人,而TMSBG2008届新干班成员不到200人。

  “一样的培训流程和时间,区别那么大,太不合理,富士康对培训费违约金的计算毫无标准可言,时多时少,每个事业群不一样,不像个大公司。”甄家华告诉《中国经营报》记者,除了同一事业群不同届别的新干班成员违约赔偿金不同外,各个事业群的区别也很大,像CMMSG和CNSBG两个事业群就是两个特例:合同签的是7500元的违约总金额,但实际执行中只要求按5000元总额相应计算,这样,那边的新干班成员工作两年了现在辞职只要赔偿2400元左右,而自己却要赔偿5000多元。

  网名licxia123的总部周边2008届新干班则跟帖透露,自己在富士康IE学院加上部门内部培训总违约金高达15000元。“部门内部培训就是一大帮人看一个公司内部人讲的lodfom。然后这个东西要10000元。这个合约签完主管直接收走,我们连副本都没有。”lodfom是富士康内训视频的一套系统的名称。

  事实上,呼延灼和甄家华等都没有立刻从富士康辞职的打算,新干班的“培训门”维权主要还是觉得待遇低、看不到明确发展空间、离职违约金计算方式不合理。

  “我们进去的时候工资是2000元,转正以后加了300元。部门加200~500元不等。我加的是300。这就表示你在深圳非常节约地过两年,就刚好够还这个违约金的了。然后你就是白给富士康干了两年长工。” licxia123写道,“貌似富士康招大学生还有国家补助。他这个算盘算的真好。”对此富士康商务总务处媒体办公室主任刘坤表示“不清楚,应该没有”。

  当然,对于富士康来说,即便有政府补助,应该也不是其大量招聘应届毕业大学生的主要目的。设置较高的培训费补偿金、降低新干班成员的流失率、保证企业发展用人所需,才应是其本意。

  富士康方面曾称,2003年起,富士康有400多名中高层管理人员跳槽比亚迪。2006年,忍无可忍的郭台铭,以“窃取商业机密”为由将对方告上法庭,但该案至今未判。

  3年多后,郭台铭恐怕没有想到的是,2008届新干班会集体因为签约中的培训费“揭竿而起”、愤而维权;而处于富士康金字塔最底层的普通生产线工人,则接二连三频频跳楼。

  双面富士康:管钱的精细与管人的粗放

  卢新与祝晨玲的自杀,为进入5月份的富士康再次“抹黑”,一个个年轻生命的离去,也让一贯保持低调与幕后作风的鸿海集团总裁郭台铭走到了台前。

  然而,对于一个以管理精细著称的大型企业来说,高层居高临下的视角是不容易看到细微的内部问题的。本报记者采访了多位富士康在职及离职的工作人员,他们从不同的视角重新审视了这家业绩斐然的“巨型”公司。

  弊端之一

  基于“保密”而进行的精细分工,最终导致员工丧失工作的兴趣直至成为企业的附庸

  很多在富士康工作的员工,无论是高级技术工程师还是生产线上的工人,都会有一种同样的感觉:即自己就是一个庞大机器上的螺丝钉,尽管每天忙碌不停,却并不知道为何忙碌。

  在富士康工作的人员告诉记者,“基于保密的考虑,富士康内部有严格的分工,比如要生产一个杯子,它会把这个杯子分成不同的组织或部件,交给不同的人分别进行研发,有的人几年甚至十几年下来,一直做的就是杯盖,对其他的组织或部件并不了解。”

  “这样做的目的,可以有效地防止技术泄密,并防止‘制造’新的竞争对手。但对员工来说,一旦离开富士康这样的大型企业,到其他中小企业谋取管理职位,由于缺少对整个系统的了解,他的选择余地就会非常小。”

  如果留在富士康,按照富士康的晋级制度,却并没有多少人能熬出来。

  “在富士康的干部层次,一共分为十四级,从师一级到师十四级,新人进来从师一级开始,两三年调升一级,要调到师四五级这样的管理职位大概就要十年工夫。”

  “需要说明的是,富士康是制造型企业,在制造工艺上有诸多创新性的专有技术,但从某种意义上来说,这种创新却并非‘主动创新’,而是‘客户驱动创新’。有了客户需求,富士康才会发动工程师进行研发,但研发的内容在高层就进行了分解,到了基层,很多工程师就只会知道在某一个细节上研发某一项工艺,对项目的整体任务往往并不解,也不需要了解。”

  “虽然这对企业保密及技术精深化大有助益,但组织却忽略了人的多层次的需求,尤其对于那些自我实现主观意识越来越强烈的年轻人来说,这样的工作带有某种意义上的残酷性。”

  弊端之二

  依附性越来越强的时候,归属感却越来越差

  按照富士康的分工体系,由于员工除了会干某一项被分解的任务,别的什么都不会干,除非早生退意,否则随着时间的消逝,对组织的依附性会越来越强。

  而按照富士康最为灵活的项目管理方式,员工的归属感却越来越差。

  “在我的印象里,‘新干班’第一年往往是干主管分配的杂活儿,随着对企业文化的了解与适应,员工会被不同主管带到不同的项目里。在这种项目组织方式里,任何一个主管关注的只是员工在该项目中的任务完成情况,却鲜有主管会来关心员工个人的问题。由于一个项目完成就会解散,又会有新的项目、新的主管,在这种除了工作就剩下工作的环境中,员工的归属感越来越差。”

  “同时,员工不可能期待在某一方面的重大贡献或创新举措获得晋升,因为既有的分工体系不会让你有这样的机会,而另一方面,富士康的文化里多少还有年资序列、熬年份的味道。”

  马斯洛早在多年前就曾谈到人的五个需求层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。“然而,在富士康既有的管理体系下,需求层次的满足是极低的。”

  弊端之三

  文化理念在基层变形,忽略基层管理

  在富士康针对派驻及本土干部的内部培训中,曾经对企业的经营理念做过如下概括:

  “鸿海公司主要以先进的制造技术创立自我品牌及行销网络,提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆及线缆装配等产品,给全球资讯、通信、电子产品及产业设备的制造商,以协助增进产品之竞争力,秉承爱心、信心、决心的经营理念,据以达成独立自主经营、持续稳健成长、利润分享员工的长期经营目标,进而成为全中国最大及世界市场主要的专业精密零组件制造公司。”

  而在富士康多位离职的中层管理及高层管理者看来,富士康教会了他们简单却系统化的管理方法,如“流程+表单”,又比如“策略、目的、指导原则、法条、流程、表单”等一条龙式的组织或项目管理程序,让其在日后的创业或工作中获益匪浅。

  但这些人也几乎同时表示,在高层看来颇为优秀的管理理念在基层却变了形。

  “事实上,为了完成任务,上面很少考虑基层主管的工作方式,这种只看结果,不看过程的做法,导致了不少基层主管五花八门的管理方式。”

  这样评价并非空穴来风,在之前媒体的报道中,今年1月富士康跳楼员工马向前的姐姐、同为富士康员工的马丽群就表示,“基层员工很辛苦,每天就像机器一样做来做去,可以说被训练成了一台机器。另一方面,基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都很正常。”

  弊端之四

  刻舟求剑,环境变了,富士康却并没变

  值得注意的是,早在几年前,富士康已经意识到微利时代的来临,即富士康必须向管理创新要效益,确信比技术创新更重要的是管理创新。有意思的是,当时富士康就预见了集团化后所面临的三大迷失命题,其一就是富士康是否会像恐龙一样走向灭亡。

  然而,如今,环境变了,富士康却并没有变,而这家“巨大型”的企业也像一只巨大的恐龙一样,深陷员工连续自杀的泥淖。

  按照富士康的组织规则,鸿海集团在组织形态上有三个类别:行政报告的组织主要是对投资者、政府及客户;经营管理组织依客户、产品功能、地理位置之全球运作的观念;税务或法律观点是以地理位置配合法律/税务之观念而成立法人。

  以上看似晦涩的表述是典型的台湾用语。一位对富士康较为了解的知情人士对记者解释说:富士康其实是一家在管理上非常灵活的公司。举个例子来说,富士康早前并不是一个企业法人的名称,而仅是一个对外的代号,在富士康内部,为了享受三免五减的待遇,曾成立过诸多公司,即到年份就注销,再重新成立,而中国两税并轨之后,所得税方面再无作为空间,但为减少其他税负,享受内地与香港之间的税务优惠,富士康已由一家台资公司变身为港资公司。

  另一方面,按照富士康的成本分析方式,包括价差、量差及效率差,其中效率差主要来源于实际产出之标准工时与实际投入工时之间的对照差异,反映设备、人力等成本管理及利用状况。

  而在其损益构成的主要架构中,分为开源与节流,并将人力成本作为其节流的主要内容。

  “了解了这些,也就明白了富士康近来诸多做法的幕后规则:即缩减成本+强化效益。”

  “这对一家代工企业来说本没有错,但由于环境变了,当作为代工模式中创造根本效益的资源——人的需求变得越来越多元化的时候,富士康却并未能在管理方面及时做出变化,这或许就是它最大的错误。”离职员工张华(化名)告诉记者。

  其他弊端

  劳动强度大,在三星,是四拨工人三班倒,而在富士康,几乎就是两拨工人三班倒。此外,工作环境差,缺少环境性补贴。

  内地干部无论升到多高的级别,都无法控制资源——人、材料、设备。

  为一项任务肯花钱,肯对研发进行大投资,但人情淡薄。

  台干构成的心理差异,一个只负责管理USB口进行简单技术操作的台干能拿到两三万元的工资,而其他加班研发的工程师在早期只有两三千元。

    富士康潜规则:沉默的大多数

  “在公司里,被教育成只知道专心做事,而且也麻木了,事不关己,高高挂起。等自己也受到不公正待遇的时候,才发现真的没有地方可以维护自己的权益。”一名准备离职的课长这样对记者说。

  只管专心做事,别管闲事,这是富士康主管对员工讲的话。而在富士康,基层管理者不仅用现实的案例警示员工:别管闲事,不要对抗,不要有不满情绪。而且,这种观念也在日常工作中通过绩效考核的方式灌输到员工的心里。

  作为一家拥有一个城市规模的员工数量的企业,制度的执行在基层被扭曲,潜规则在车间流行,员工申诉往往没有足够有效的渠道,导致心理问题常常出现。

  富士康媒体办公室主任刘坤在接受记者采访时表示,富士康有专门的员工关系部,有工会,他们都站在劳方一边,在富士康集团龙华总部,这样的专职人员总数大概20多人。但对应于40多万员工,数量还是太少了。

  不该管的事别管 多管闲事的人年终会被定比较低的级别

  在富士康的生产车间,员工是不准喧哗、闲谈的,如果闲谈被稽核员查到,将被处罚。除了有稽核及主管监督,保安也会对员工的违纪行为进行监管。

  制度与规定的设置,让员工之间的沟通机会大大减少,久而久之,在车间形成一种氛围,就是尽量不要谈公司内部的“八卦”。如果出现有人“多嘴”被主管发现,主管将会不高兴,犯得多了,其绩效考核可能被降级。

  “进了富士康就尽量不要谈内部的事,谈这些对自己不利。不该管的事别管。”IDPBG事业部职员吴南(化名)透露,多管闲事的人将可能不被领导欢迎,弄得不好会与领导关系恶化,那么无论你工作表现得多好,年终评定都有可能定比较低的级别。那么,奖金可能得到的就非常少,“钱可是最有效的驱动力。”

  明哲保身的潜规则,还体现于保安对现场的控制,如果谁敢多事,随时招来保安的辱骂,甚至毒打。在每年许多次员工与保安的冲突教训中,渐渐形成一种共识便是:与保安作对是自找苦吃,多管闲事也是。

  “在富士康工作时间长的人,都会无形之中形成一种不约而同的行为方式,如果出现治安事件,目击者都会首先打内线110,如果打外线110,就属于不合常理的行为。”吴南说,如果见到不合理的事情,举报是对自己没有好处的事情,反而给自己带来麻烦。

  久而久之,每个人都有防护意识,对很多不合理的事情,司空见惯。良心的心理动力已不再有作用。这种实用主义价值观,在这种双重压力下,被极度强化。很多当过兵的年轻人进富士康工作,都渐渐消磨了那种“锐气”,遇到委屈也肯于忍气吞声。

  可商量的绩效 员工的绩效评定是主管“一支笔”

  《郭台铭与富士康》一书(作者徐明天)引用郭台铭的话说,非效率的民主主义,不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在……这些亦刚亦柔的做法,都显现出郭台铭的领导力。

  上述集权主义表现便是,员工的绩效评定框架属于主管“一支笔”制度,至于绩效评定的合理性,基本依赖于主管的个人职业道德素养。

  师级(富士康内部的分级制度)干部王涛(化名)在富士康工作已超过8年,但是至今同样自认为遭到不公正待遇。这缘于遇到了一位“不公正”的顶头上司。

  “我的主管是一名课级女主管,她对待下属不公平,下属通过买零食给她吃来拍马屁,会拍马屁的员工整天不做事,到了年底绩效考核等级照样能评优等,而老实人年底发不到多少奖金。”王涛称,女课长在现场去看一下的情况一个月里几乎不到一次,龙华富士康分好几个区,同一个部门在多个区生产,课长的办公室常常固定在一个区,如果下属职员在其他区工作,连拍马屁都没机会。

  今年年后刚开工,王涛找课长协商,表示他的绩效考核太差,成了“跳楼价”,希望重新评定。“她找不到其他理由便说,你请过病假要扣分。为了此事,我一周情绪非常低落,总是想不开; 我有几次有想跳楼自杀的念头。”

  记者采访中了解到,因为不服绩效评定而投诉到人力资源部门的也不乏其人,但通过这种渠道成功解决的概率极低。

  “我已是两个孩子的爸,不能对不起孩子。如果我是单身的话,今年3月份富士康跳楼身亡的惨剧又会多出一个。”王涛表示,他属于社会阅历相对较多的一人,如果这事在一群刚走出学校的孩子身上,他们难免采取极端行为。

  “在这个公司里,你是弱势群体,即使带着课级或以上的职称。”本文开头所述的课长这样说。

  
仲裁机构是否有意偏袒富士康 劳动仲裁与对簿公堂的不等式

  关养春,富士康一名“一根筋”的员工,1999年6月进入深圳市富泰宏精密工业有限公司(富士康集团所属企业),2008年11月被公司“开除”。随后,他走上法律维权的道路。

  在关养春出具的一大叠法律文书里,记载了他自被公司处罚到仲裁及上诉到深圳市中级人民法院的过程。艰辛的法律较量,从一个侧面反映出富士康在法律方面的强大力量。

  组长被开除,无法调解

  来自湖南的关养春如果没有被开除的话,2009年6月的时候本可以纪念在富士康工作10周年,并可能拿到更丰厚的长期服务奖。但是,关养春的“一根筋”个性,导致他在2008年被迫离开了公司。

  “我为公司服务近10年,换个角度说,是公司把我养大的,却因为维护公司利益,被相关领导制造借口和理由恶意解雇且无经济补偿。”关养春在2009年3月17日发给总裁办的信中说,希望郭(台铭)总裁能亲自来旁听2009年3月24日开庭的劳动仲裁。

  2009年3月24日当天,郭台铭没有前来旁听,不过,直接对总裁负责的集团总裁办,倒是安排工作人员到庭旁听。

  2006年6月关养春调到FIH事业部担任组长,负责机电工程规划与发包及项目维护,这个岗位能经常与供应商打交道。但关养春自称从来不接受供应商的请客送礼。当年11月的一天,下属发现生产线上有一个排插烧毁了,经检查怀疑该批采购的排插可能是冒牌货,便打电话叫该品牌的代理商从深圳市区来厂里进行产品真伪鉴定,等代理商来到厂门口时,却被告知不得进入,后来关养春才知道,有“更高级别的领导”将代理商挡回去了。

  2007年6月,关养春的职务范围也进行了调整,任代理课长,管理E9/E10/E15三栋大楼,同时还须与事业群工务及集团营建等单位人员打交道。因为搬迁,有价值近200万的电线电缆材料账物不符,而其中一部分物料就放在他所负责的区域,此财产属于FOXCONN固定资产,相关单位需定期进行资产盘点。后来他接到一份资产移交单,因为资产实物与数量不合,属于“有账无物”,关养春没有签字。

  对此,关养春表示,如果签收就等于要充当资产损失的“替死鬼”。

  2008年8月,MRM经营运筹部工务管理课新任课长蒋坤,成为关养春的直属主管。此后,关养春所负责的工作事务实际上被剥离,其职权被架空。10月,关养春所在部门进行组织架构调整,并于10月29日,正式取消了他的管理职位及管理津贴。

  一份日期为2008年10月16日的《MRM员工沟通调解记录表》上显示,关养春通过人力资源部与部门领导进行了两次调解,但关养春不同意在MRM内部调动,亦不同意取消管理津贴,双方无法达成一致,处理结果为“部门将委托集团法务部门协调处理此事”。

  记者对上述事实先后向FIH人力资源部的杨嵩元课长、集团法律顾问宋海鑫求证,均被婉拒。富士康工会调解员宇继生对关养春事件仅表示:“工会有过协调与处理”。

  人力资源部门及工会在当年10月31日为关养春特地进行了一次协调会议,协调处理结果是不了了之。

  被推翻的劳动仲裁判决

  在一份开具时间为2008年10月29日的《员工奖惩申请单》上,记录了对关养春进行开除处分的申请说明。主要理由为2008年10月29日到11月4日期间,脱岗、大声喧闹、威胁主管。

  这份《员工奖惩申请单》由人资处主管于2008年11月14日签字,工会11月17日签字。在此期间,关养春先后向富士康科技集团劳动争议调解委员会、龙华街道劳动管理劳务科递交了调解、仲裁申请,开始了长达1年半的维权行动。值得一提的是,富士康科技集团劳动争议调解委员会11月24日签发的一份《劳动争议受理及调解通知单》上显示,其编号为(富)调解字001号,系当年劳动争议调解第一例。

  关养春执意要“严格按照法律的程序依法维权,直到讨回公道,即便是告到北京去”。但是,深圳市劳动仲裁委员会龙华庭2009年4月17日签署的仲裁裁决书,驳回了全部有关赔偿金的请求,仅支持办理社会保险关系转移手续。

  关养春不服裁决,向深圳市宝安区人民法院起诉。两次开庭后,宝安区法院的判决为关养春主张了3900余元的年终奖和近9900元的绩效奖,另支持赔偿经济补偿金509元。但同样没有支持12万余元的赔偿金请求。

  关养春仍然同样不服宝安法院的判决结果,不久又上诉到深圳市中级人民法院,深圳市中院维持原判。

  同样诉讼、两种结果

  同样是从劳动仲裁到提起诉讼,同样是仲裁员钟玉光所进行的仲裁,甚至连裁决时间相差亦不出两个月,关养春的遭遇与从新干班的离职的何春结果迥然不同。

  何春的仲裁结果是,何春被反诉。这份签署于2009年5月26日的裁决书写明,除了支持办理何春人事档案和社会保险关系转移手续外,被反诉人何春须向反诉人富士康方面赔偿劳动合同违约金5000元及户口迁移违约金5000元;还须返还长期服务奖13864元;返还2009年1月10日~31日期间薪资 2500余元。

  员工告公司相反还要倒赔出已经发下来的薪资。在宝安区劳动仲裁委员会龙华庭,富士康在与何春的法律交锋中富士康大获全胜。不光是无须赔偿2万余元的赔偿金,反而让对方返还已经掏出的部分薪资。

  但宝安区法院对何春案的判决结果与仲裁裁决大相径庭。不仅支持户口档案迁移,还支持向原告支付解除劳动合同补偿金19200余元;推翻了仲裁裁决的有关赔偿劳动合同违约金5000元及户口迁移违约金5000元、返还长期服务奖13864元等3项裁决。

  一位不愿透露姓名的律师分析认为:“何春的劳资纠纷案在仲裁与法院之间出现迥然不同的结果,劳方在仲裁庭里权益得不到主张的情况更多,这从一定程度上反映出仲裁机构对地方企业的保护。”

  “代工航母”的“天花板”

  解决问题的能力是衡量干部的唯一标准

  《中国经营报》:出了这么多事,郭台铭总裁有什么指示?

  刘坤:不管是郭总,还是王总,还是某某总,对于企业来讲,这是富士康的态度。所以你们媒体愿意听郭先生的态度,但是我觉得,任何一个企业的最高管理者,当他面临这个状况,不管是什么原因,都不会熟视无睹,这是一定的。

  《中国经营报》:但是大家都知道郭总最讲究“独裁为公”。郭总曾在其管理格言里提及,低效的民主不如合理的集权,践行到我们基层管理里,就是说很多情况下,民主是最愚蠢的管理。

  刘坤:我们最流行的话绝对不是这句话,我们最流行的是,解决问题的能力是衡量干部的主要标准,这才是富士康文化精髓最主要的地方。

  自己培养心理辅导老师

  《中国经营报》:富士康员工关爱中心更多是通报和心理关爱方面的机构?

  刘坤:员工的宿舍安排,也是我们以前忽略的,因为员工不同时期进来,为了做到资源的最大有效利用,我们就安排他们住到哪个宿舍,而没有考虑他们来自不同的地区,生活习惯也不同,上班时间不同,没有机会去聊去沟通。小孩子本来就是靠网络和手机的,我们现在就改变一下,尽量让一个产线的在一个宿舍,大家哪怕有怨气互相发泄一下,尽量把老乡多放在一起。

  《中国经营报》:这个已经开始实施了?

  刘坤:已经开始运作了,还有一个自愿结合。如果同时期你们在培训过程中自愿结合了也会住在一起。我们原来的考虑是就近上班,因为富士康园区面积有两平方公里多,如果让一个员工在园区里走的时间太长不太合适,虽然我们有免费大巴,但是员工数量也非常多,40多万人。以前为就近上班考虑,忽略了他们的情感需求,这是我们的问题,考虑了他们的工作需求、生活需求,但在情感需求上做得不好。

  2009年以后,确实我们希望在深圳市能够找到足够的心理辅导老师资源。但是资源非常欠缺,我们有40万员工,多少心理咨询师才能把它做细致?而且这些资源,不是为你富士康一家服务,是为全深圳一两千万人服务。

  那怎么去缓解现实需求?资源有限,我们就自己培养“种子”,我们选出100名员工由专门的心理医师做培训,专门学习拓展6个月,因为心理咨询不是说你能做就可以做,它是一门学科。

  《中国经营报》:这些种子是什么时候、怎样选出来的?

  刘坤:我不了解具体情况,但是我知道他们的上岗日期,经过6个月的拓展学习之后,还要通过资质考试。

  100名种子,只是第一批的种子,将来我们希望这个种子越来越大,而且是把他们派到各个地方。选人时我们更倾向那些基层管理者。以前,我们对基层管理者的生产要求更高一些,生产的压力使他们没有更多精力来处理员工身心健康,但是我们现在已经通过建立奖励机制让他们去关心员工。

  层级太多传递难度大

  《中国经营报》:我们之前报道过,由于层级太多,从高管到底层员工,中间隔了好多层,导致公司政策在基层的执行上有问题。

  刘坤:为什么层级太多,是因为我们基础员工的人太多。比如说我们的课长按道理是一个基层管理者,但我们有的事业单位,因为产线不同,一个课长可以管到几百人甚至上千人,你怎么让一个课长去管上千人?你必须要有下设,所以我们才有线长和组长,必须这样做。不是说富士康企业完全养着一些管理者,搭造一个非常复杂的金字塔模式,而是说我们这样做的初衷是希望能够把上面的信息传达到下面,下面反馈到上面,但可能在现实的操作中,就会出现你所说的问题,如果中间的一个环节不报,上面就全部断层。

  《中国经营报》:这恰好说明管理的难度。

  刘坤:这绝对不是我们的初衷,各个企业都希望精简机构,何况是对于这种大型企业来讲,更希望精简机构。但是我们让一个基层管理者管上千人,我觉得压力太大了,必须要分散他的压力,要做到组长跟他形成机制,然后课长跟干部形成机制。

  《中国经营报》:这就又涉及到了干部的选拔。

  刘坤:比如说组长这一块,都是从一线员工选拔出来,他们对于生产非常熟悉,工作效率也没问题,但他们是否也具备一个非常健康的心态,会不会管人?我们为什么要设心理辅导员,包括我们的信息通报员为什么会从这个层次去做?我们要想把一个企业整个带到一个健康的心理状态,这些人是关键中的关键,我们现在已经注意到了,比如说我们今年已经开始给予优秀的线、组长奖励,我们奖励了大概有6000多名作业员,其实每个事业单位都有奖励,但是我们这一次是从集团角度奖励。

  《中国经营报》:课长们的压力得到了分解,基层工人的压力却无处可去。我们了解到富士康很多工序分解非常细,具体到几秒时间的流程,这个是否完全可以实现生产自动化?

  刘坤:那是你不了解这个产业,有的工序并不是像你所想的,还是要人。比如一个小小的手机,你把这个外壳打开,它里面有很多小的元器件,它有一些特殊的工艺,现在整个电子行业更新换代频繁,对工艺的要求包括对环保的要求都非常高,机械化或模具能否完全满足这种需求是一个问题,虽然我们大部分是机械化制作,我们的生产线,包括我们的模具、人员和生产水平在全世界都首屈一指,但如果你们了解这个行业,你们会发现很多不同。

  我们承认有一些工种机器能够做出来,但有一些工种必须要有员工才行,包括对温度的控制,有一些环节对温度有严格的要求。