东软刘积仁：别老想做中国的微软

Win7之家（ www.win7china.com）：东软刘积仁：别老想做中国的微软

　　面对中国信息产业“缺芯少魂”的尴尬概括，身处其中的软件业尤其感同身受。经过了曲折与艰难，每个软件人都曾深历其中。

　　“中国软件产业的最初阶段可称之为手工阶段或初创阶段。那时中国没有大规模的软件公司，软件产品用于十分特殊的目标群，没有通用产品，产品可复用性不强，是‘包工头’模式，做一单换一个客户。”12月8日，东软创始人、CEO刘积仁接受本报记者采访时，思绪回到了过去。

　　那个时候的中国软件企业规模小，一般几十人甚至几个人，几百人算大公司，产品也很少用到重要、敏感的领域，主要是字处理等。“1995年之前，基本都是这个状况。”刘积仁说。

　　财务软件是第一个突破口，原因包括：国外的财务软件到中国不能用，财政部推动中国财务电算化等。当时有了先锋、用友、金蝶、新中大、金算盘等几十家软件公司。

　　接下来的第三个阶段是国家推动软件基础设施建设，包括财税、保险、海关、银行软件基础设施。这个阶段产生了东软、创智、东方电子、托普、中软、浪潮等一大批中国企业。跨国公司也在这一阶段抢进中国，SAP、IBM、甲骨文，都到中国来了。

　　“一个新时代就在我们眼前，这就是苹果主导的移动互联网时代，这个时代，中国软件产业将迎来更大的发展机遇。”说到当下，刘积仁颇为激动。

　　东软的生存秘诀

　　《21世纪》：回顾中国软件产业发展的每个阶段，东软都做了哪些事情？　　刘积仁：东软始终谋求在行业领先，这主要源于对行业的预见性，比如在解决方案方面，东软就是最早布局的公司之一。

　　Solutions(解决方案)市场开始于1996年，那一年东软上市。当时系统集成很热，就是软件硬件一起卖。到2002年左右，中国Solutions的市场格局就比较清楚了，这个格局维持了相当长的时间。

　　可以说，在中国软件业发展的不同阶段，东软都有参与，而且是为数不多走完全程的企业之一。在第一个阶段，我们专注于做服务，那时候我们的工程就做到了美国。东软是最早进入第二个阶段的公司，然后进入第三阶段开始做电信、电力、社保。

　　《21世纪》：过去二十年，东软如何一步步坚持走到现在？

　　刘积仁：不断的创新。最开始我们是个本地的企业，1996年东软做了两件事，可以说是这个行业标志性的变化：一是我们建立了中国的第一个软件园，中国软件园的概念来自于东软。当然我们也很遗憾，后来误导了很多企业，把做软件的钱用来做软件园，很多企业因此而倒掉，托普最典型；二是东软上市，中国资本市场第一次接受了本土的软件企业。

　　《21世纪》：在这个过程中，行业发生了许多变化，东软内部做了哪些调整？

　　刘积仁：事实上，在整个软件产业发展的不同阶段，我们公司的组织结构，我们的治理体系，以及公司的整体竞争能力，都在不断构造的过程中，而不是某一天开始，每个阶段都在构造，要不然就活不到今天了。

　　比如说到1996年我们上市，使得我们的企业跟资本融合了，我们就感觉到应该建立我们的品牌。与此同时，组织结构也在发生变化，最开始以中央为中心的架构，而当我们开始有分支机构的时候，我们注重了整个管理平台的建设。当我们再往下一走的时候，我们改变了按业务垂直线条件的架构，变成了矩阵架构，把中国分成了八个大区，一个大区都是一个当地的市场，而垂直线与大区融合。

　　国际化难题

　　《21世纪》：软件外包是与海外企业构建产业链的一个过程，某种程度上也可以称之为中国软件的国际化，作为中国软件外包的一个样本，东软有什么酸甜苦辣？

　　刘积仁：在2002年的时候，东软看到了国际化的趋势，即未来必须国际化，或者主动国际化，或者被动国际化。即使你在中国，你也要和全球的公司一起竞争。就在2002年，东软开始涉入外包业务，首先大规模对日外包，从2008年开始，东软开始着力于欧、美外包。

　　外包发展的过程实际上是解决方案国际化的一个延伸。我们在国际市场上的业务，并不是一个纯粹的或者说简单的外包，我们在几个方面构建了自己的优势，比如说汽车、手机、家电以及医疗，在这几个领域，东软在全球都是最强的解决方案提供商。

　　《21世纪》：东软现在在海外的业务主要是产品解决方案，还有其他业务吗？

　　刘积仁：主要是产品解决方案。我们现在全球几大行业具有领先优势，比如汽车电子，现在我们海外都是上百人了、国内上千人，两个加在一起，我可以说在汽车电子解决方案里面，东软是全球不太多的有竞争能力的一家。除了汽车电子，在手机、医疗产品、家电，这几个领域里面，通过全球化，东软也获得了一个很好的全球竞争位置。

　　《21世纪》：东软为此进行了很多收购。

　　刘积仁：对，海外有很多收购，还会进行一系列收购。

　　《21世纪》：在国际化的过程中，东软面临哪些挑战？

　　刘积仁：今天我们的结构越来越变成了一个全球化的管理机构，因为现在的员工也在外面，分公司也在外面了，业务也在海外，很多的业务是需要国内与海外共同合作，甚至是一个团队来完成，我们需要建立一个全球统一管理平台。这个平台包括人力资源管理平台、财务管理平台、RND管理平台、市场开发平台、品牌管理平台，以及IT基础设施管理平台。

　　比如说前几天在讨论IT基础设施管理平台，IT平台有人力资源在管理，德国有一个法律，个人信息不允许拿到海外。我们过去肯定需要员工的个人信息，至少有年龄、性别等。这就迫使我们在德国布置服务器。

　　《21世纪》：在这个过程中，最难的地方是在哪里？

　　刘积仁：软件行业是智慧型产业，行业发展最重要的是人，最难的就是文化，就是说文化的整合和思维的整合，或者说建立一个全球的文化体系，或者说是文化兼容体系。

　　《21世纪》：是各种文化兼容，而不是相互妥协？

　　刘积仁：你不能够迫使他们接受我们，这是不可能，也是绝对错误的。就是说我们如果让一个欧洲的公司照搬我们的文化，那是不可思议的，他们有自己的文化，照搬我们的法律也不行，他们有当地的法律，照搬我们生活的方式也不行，他们是当地人。把这些东西都强加给他们，肯定会失败。

　　《21世纪》：如何实现文化兼容？

　　刘积仁：更难的叫信任。过去我们有事情，咱得有人去，内部也会说咱们派个人去。会觉得：咱收购他，他是外部人，咱是内部人。但实践表明这样不行。你要相信他，在他的法定环境下，他比我们可能冒法律风险的概率要小。你派一个人，这个人就用他的思想去看住这些人的话，那些人就没有被信任的感觉，就很难驾驭。

　　所以我们在海外，几乎我们派的人都是服务功能的。我们也很少派人，现在德国、芬兰加起来我们派一个人。你要没有这种胸怀信任他们，你最好就不要国际化。

　　《21世纪》：信任更体现在获得国际客户认可方面，这是不是更难？

　　刘积仁：当你充分地使用本地人的时候，会解决这个问题。中国企业在海外招人，最好招有经验的、身价贵的人。你要贪便宜，就呆在中国，没有比中国更便宜的人力资源了。你得认，贵的人才有价值。

　　这些贵的人讲他过去的经历，客户容易相信他，你弄一个新人，即使很便宜，但他没有什么经验，拢不住客户。如果一个人见到客户说自己过去在诺基亚干了多少年，在摩托罗拉又干了多少年，现在在东软。在这种情况下，客户就会相信他。我们这个策略，使得我们与客户没有障碍，反而变成了优势。

　　复制苹果模式

　　《21世纪》：个人软件应用这块，过去由于盗版没有形成大的产业，但在现在的互联网时代，尤其是苹果的App Store模式起来之后，对于中国的软件产业是不是一个很大的机会？

　　刘积仁：中国软件业过去的20年间或者15年间，总有一个情结解不开，那么老想做中国的微软，我们一直想做一个东西跟微软一样，做打败微软的东西，从文字处理、Office、操作系统、数据库。这是错误的路线。

　　但从现在开始，一个新的时代开始了，个人软件的“软件即服务”时代到来了。这给中国软件公司带来了机会，通过下载，通过互联网，提供面向用户的产品与服务，这会形成很大一个市场。

　　《21世纪》：这个时候，东软会做什么东西？

　　刘积仁：会做设备上的各种应用，比如手机，我们已经构造了一个平台，把我们的手机解决方案向应用、向用户延伸。我们过去开发的是一个软件，下一步我们要做的是构造一个平台，我们会通过我们的风险投资，动员东软信息学院的学生投入到这种开发的创新过程中。今后他们可以把创新的应用、软件跟我们的手机解决方案结合起来。